lunes, 3 de junio de 2013

LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.

LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.


DIAGRAMA DE AFINIDAD.
Este tipo de diagrama muestra las opiniones, ideas o características referentes a un determinado problema o situación, agrupadas por similitud con el fin de visualizar y comprender más fácilmente dicho problema.



DIAGRAMA DE RELACIONES.
Ayuda a la solución de problemas, ya que muestra las variables que intervienen en ellos y como están interrelacionadas . Además señala como unas variables afectan a otras.



DIAGRAMA DE FLECHAS.
Se utiliza dada la necesidad de tomar el factor tiempo y las relaciones en la subordinación de actividades. Con esta herramienta se programan todas las actividades para cumplir con las tareas designadas, siguiendo una secuencia lógica.



DIAGRAMA DE ÁRBOL.

El diagrama de árbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios necesarios para alcanzarlos siguiendo una secuencia lógica.



MATRIZ DE RELACIONES.
 Es un método gráfico que facilita la información entre una gran cantidad de elementos, para su elaboración partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de la matriz.




MATRIZ DE PRIORIZACIÓN.
A través de la matriz de priorización se identifican las actividades prioritarias o que deben resolverse inmediatamente, tomando como base un determinado criterio. Semeja una matriz de relaciones donde se identifica cuales son las actividades de mayor impacto.



DIAGRAMA DE CONTINGENCIA.
Debido a las condiciones cambiantes del medio, actualmente es común hacer cambio en los planes, una vez que el proyecto a sido implantado
.


LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

1. HOJA DE VERIFICACIÓN.
Esta herramienta se utiliza para organizar y/o recolectar datos o para ver si se han efectuado determinados trabajos, frecuentemente sirve como base para elaborar otras herramientas estadísticas como la gráfica de control, el histograma y el diagrama de pareto.



2. ESTRATIFICACIÓN.
Es una herramienta que clasifica la información recolectada en grupos con características semejantes. Se realiza con base en criterios cada uno de estos grupos recibe el nombre de estratos.


3. DIAGRAMA DE PARETO.
Es utilizada para encontrar rápidamente los factores o pausas más importantes de un problema. Para saber cuales se deben entender primero y no realizar esfuerzos inútiles para solucionar eso problema.



4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.
Es una técnica de análisis de la resolución de problemas que expresa en forma gráfica la relación que tienen las causas entres si, incluyendo las sub-causas y su efecto con ello se busca encontrar la causa raíz del problema.
Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a
su derecha.



5. HISTOGRAMA.
Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.  Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.



6. GRÁFICAS DE CONTROL.
 Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.



 7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.
El diagrama de dispersión se utiliza con el fin de conocer que existe una relación entre dos conjuntos de variables, es decir, y el comportamiento de unas depende de unas y de que grado.



LOS 14 PUNTOS DE DEMING.

Los 14 Principios.


1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*

Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofía:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender más de la inspección masiva:

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*

Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"*

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.- Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*

Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".*

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

ELEMENTOS FISIOLÓGICOS DE LA CALIDAD.

ELEMENTOS FISIOLÓGICOS DE LA CALIDAD.



1. ESTÁNDARES DE CALIDAD FIJADOS POR EL CLIENTE: Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto de la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento que se fijan los niveles de calidad aceptables. Para traducir las demandas de calidad del cliente en especificaciones del cliente.

2.LAZOS DE PROVEEDOR-CLIENTE: Todos dentro de la compañía tienen un cliente. Los clientes pueden ser internos: el el siguiente trabajador, el siguiente departamento, o bien externos: distribuidores, detallistas y consumidores finales. Cada uno de estos clientes tienen sus requerimientos de calidad evidentemente, el cliente que más importa es el que compra el producto o servicio.

3.ORIENTACIÓN HACIA LA PREVENCIÓN: El objetivo principal de esta filosofía es promover un deseo constante y consistente de prevenir en lugar de corregir, planear antes de ejecutar un trabajo.
En la forma tradicional, el departamento de calidad realiza la inspección cuando ya se termino el proceso, para ver si los productos cumplen con los requerimientos de calidad.

4.CALIDAD DESDE EL INICIO: Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera vez, no permitir que un producto defectuoso siga más adelante. Para hacer efectivo este método se requiere un cambio de actitudes y de acciones en todos los miembros de la organización.

5.LA MEJORA CONTINUA Y LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: La mejora continua es una filosofía que tiene el objetivo de mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo.
Una metodología de trabajo para establecer una mejora es la denominada 5W2H que a grandes rasgos significa:
WHAT? ¿Qué se quiere mejorar?
WHY? ¿Por qué se quiere mejorar?
WHERE? ¿Dónde se realizará la mejora?
WHEN? ¿Cuándo debe estar implantada la mejora?
WHO? ¿Quién participará en el equipo de mejora?
HOW? ¿Cómo es el enfoque de solución?
HOW MUCH? ¿Cuál es el costo-beneficio de hacer la mejora?

Círculo de Deming

Círculo de Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act. Planificar – Hacer – Verificar – Actuar.)


      El ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming” (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI.
     Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
PLAN (Planificar).
*Identificar el proceso que se quiere mejorar.
*Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
*Análisis e interpretación de los datos.
*Establecer los objetivos de mejora.
*Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
*Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.

DO (Hacer).
*Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.
*Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar).
*Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
*Documentar las conclusiones.

ACT (Actuar).
*Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
*Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
*Documentar el proceso.

CALIDAD.

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD.

En 1949 un joven ingeniero de Estados Unidos Edwards Deming visito por primera vez Japón este país había quedado destrozado después de la Segunda Guerra Mundial y como una economía muy precaria ante tal escenario Deming lanzo un aprendizaje masivo del control estadístico del proceso para analizar la manufactura de la empresa revolucionando con esta técnica la forma de competir.
DEFINICIONES DE CALIDAD.


PHILIP CROSBY.

Cumplir las especificaciones. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de  “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debería ser estable y permanente.

JOSEPH M. JURAN.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

         Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

         Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.


WILLIAM EDWARDS DEMING.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es necesario reducir la variación.

ARMAND V. FEIGENBAUM

 Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

3 UNIDAD. LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL COMO ARMA PARA COMPETIR.

3 UNIDAD.
LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL COMO ARMA PARA COMPETIR.

PROBLEMAS POTENCIALES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

PROBLEMAS POTENCIALES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.


RESISTENCIA A LA EVALUACIÓN.
La mayoría de los empleados se sienten inquietos ante la evaluación del desempeño.
+Dedican demasiada atención a paliar los síntomas del mal desempeño, en vez de detectar las cusas.
+Ni a los gerentes ni a los empleados les gusta el proceso.
+Los empleados que no son evaluados en la categoría más elevada de desempeño sufren un efecto inverso en la motivación.

PROBLEMAS DE DISEÑO Y OPERACIÓN DEL SISTEMA.
Los sistema de evaluación del desempeño fracasan cuando están mal diseñados. La culpa es del diseño si los criterios son malos, si la técnica es fastidiosa o si el sistema es más forma que sustancia. Si los resultados se enfocan únicamente en las actividades y no en los resultados o en las características de la personalidad más que en el desempeño, la evaluación no será bien recibida.

PROBLEMAS DEL EVALUADOR.
Aunque el sistema esté bien diseñado, llegan a surgir problemas cuando los calificadores(que casi siempre son los supervisores) no cooperan ni están bien preparados.
*Dificultades con los criterios de evaluación.
*Efecto del halo.
*Indulgencia o severidad.
*Error de la tendencia central.
*Error de los"sucesos recientes".
*Efectos de contraste.
*Tendencias personales(tipificación,"se parece a mí").

CRITERIOS DE EVALUACIÓN.
Los problemas con los criterios de evaluación aparecen por divergencias en la interpretación del significado de las palabras con que se evalúa a los empleados. Así, bueno, adecuado, satisfactorio y excelente significan cosas diferentes para distintos evaluadores.

EFECTO DEL HALO.
En alguna época se creía que los errores de halo en las calificaciones eran el principal problema en la evaluación del desempeño. El error del halo ocurre cuando un evaluador asigna calificaciones en varias dimensiones de desempeño a partir de una impresión general del examinado.
     El error del halo puede ser positivo o negativo, lo que significa que la impresión inicial puede hacer que las calificaciones sean demasiado altas o demasiado bajas.

ERROR POR INDULGENCIA O SEVERIDAD.
Las evaluaciones requieren que el evaluador alcance objetivamente una conclusión sobre el desempeño.Para todos es difícil ser objetivos.

ERROR DE TENDENCIA CENTRAL.
Ocurre un error de tendencia central cuando un evaluador evita las calificaciones altas o bajas y asigna cifras medianas.

ERROR POR ACONTECIMIENTO RECIENTES.
Una dificultad de muchos sistemas de evaluación estriba en el tiempo en que se observa el comportamiento que se evalúa. Los calificadores se olvidan más de las conductas pasadas que las actuales. Así, muchas personas son evaluadas en mayor medida por los resultados de las últimas semanas que por el comportamiento promedio de seis meses.

ERROR DE CONTRASTE.
Los efectos de contraste son otro problema de las calificaciones que es difícil eliminar pero, afortunadamente, este tipo de error parece disipar con el tiempo, conforme se reúne más información sobre el desempeño de los empleados.

ERROR POR PERJUICIOS DEL EVALUADOR.
Como lo implica el término, un error por perjuicios del evaluador se relaciona con las inclinaciones de un supervisor. Este error adopta varias formas. Algunas veces es un error consciente, como la discriminación descarada contra alguien por su genero o raza.

COMO ELIMINAR LOS ERRORES DEL EVALUADOR.
Las escalas de evaluación basadas en el comportamiento estaban destinadas originalmente a suprimir los errores que se acaban de describir
 CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES.
Los programas de capacitación son una manera popular de mejorar la capacidad de los gerentes para realizar buenas evaluaciones de desempeño.

COMO EVITAR PROBLEMAS CON LOS EMPLEADOS.

Para que el sistema de evaluación funcione bien, los empleados deben entenderlo y sentir que es una manera justa de evaluar su desempeño.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

     Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.  Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables de manera objetiva.  Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación.  Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.  Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

VENTAJAS.
*Claridad en los objetivos.
*Perfeccionamiento de la planeación.
* Estándares claros para el control.
*Aumento de la motivación.
*Evaluación más objetiva.

DESVENTAJAS.
*Coerción sobre los subordinados.
*Aprobación por objetivos incompatibles.

*Exceso de papeleo.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN COLECTIVA.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN COLECTIVA.


ORDENAMIENTO.
En su forma más simple, en la técnica del ordenamiento se pide a un supervisor que elabore una lista de subordinados de acuerdo con un criterio general.
     Esto puede ser muy difícil de hacer si se pide al supervisor que ordene un gran número de subordinados de la organización.

COMPARACIÓN PAREADA.
Este método esta diseñado para facilitarle el proceso de ordenamiento al supervisor y quizá para hacer dicho proceso más confiable, sobre todo si hay que clasificar a muchas personas.En vez de pedirle al supervisor que clasifique a todos de una vez(lo que en teoría significa que tiene que pensar a un tiempo en las fuerzas y debilidades de todos), en el método de la comparación pareada se le presenta al supervisor una serie de tarjetas, cada una con el nombre de únicamente dos subordinados.
 DISTRIBUCIÓN FORZADA.

El sistema de distribución forzada es semejante a calificar según una curva. Se pide al evaluador que califique a los empleados de acuerdo con una distribución de categorías previa, determinada por la organización.

ESCALA DE EVALUACIÓN POR CONDUCTA.

ESCALA DE EVALUACIÓN POR CONDUCTA.

¿QUÉ ES LA ESCALA DE EVALUACIÓN POR CONDUCTA?
Smith y Kendall crearon la llamada escala de evaluación por conducta (EEPC) o escala de expectativa conductal (EEC).El método la EEPC tomo los incidentes críticos como los enunciados fijos de una escala.
     Tiene de seis a diez dimensiones de desempeño definidas específicamente.
PROPÓSITO.
*Su propósito es explicar la importancia de la evaluación que formulan las preguntas e intervenciones para generar un circulo de confianza.
VENTAJAS.
*Ayuda a determinar quienes merecen recibir aumentos salariales.
*Decisiones de ubicación del trabajador.
*Indica necesidades de formación y desarrollo.
DESVENTAJAS.
*Dificultades en reunir información sobre el desempeño ya que es por conducta.
*Es muy tedioso.

* Estándares pocos claros.

LISTA DE VERIFICACIÓN.

LISTA DE VERIFICACIÓN.


      Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.
Independientemente dela opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.  El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores.
     Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
       El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo.  Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado.
 VENTAJAS.
+Sus enunciados son descriptivos y objetivos.

DESVENTAJAS.
+El calificador piensa que posee una de las características de la lista.
 LISTA PONDERADA.


     Una variación de la lista de verificación es la lista de ponderada; los supervisores y los especialistas de recursos humanos que conocen los puestos que van a evaluarse preparan una lista larga de enunciados descriptivos del comportamiento laboral eficaz o ineficaz.

VENTAJAS.
+Establece parámetros para calificar el desempeño del trabajador.
+detalla las actividades eficaces o ineficaces que realiza el colaborador.
+Bajo costos.

DESVENTAJAS.
+Es una actividad laboriosa.
+Requiere de mucho tiempo invertido por parte del analista en el momento en que se observa el comportamiento del evaluado.

+Existe la posibilidad de distorsiones.

TÉCNICA DEL INCIDENTE CRÍTICO.

TÉCNICA DEL INCIDENTE CRÍTICO.

     La técnica del incidente crítico requiere que los evaluadores lleven una bitácora de incidentes que represente un desempeño eficaz o ineficaz de todos los empleados evaluados.

Hay dos factores que condicionan el éxito de la técnica del incidente critico.
1. El primero, es que el supervisor tenga tiempo suficiente para observar a todos los subordinados en el periodo de evaluación.
2. El segundo, no es razonable esperar a que un supervisor recuerde todos los incidentes observados, por tanto, debe estar listo y dedicar tiempo para anotarlos en la bitácora.


La tarea de calificar cambia a la de registrar cada vez que un subordinado manifiesta una de las conductas de la lista.

EVALUACIÓN ESCRITA.

EVALUACIÓN ESCRITA.


     En la técnica de evaluación escrita se pide al calificador que describa los aspectos débiles y fuertes de comportamientos de empleados.
     En algunas organizaciones es la única técnica que se usan en otras, el texto se combina con otra forma, como la escala gráfica de calificación.

Ventajas.
Permite verificar el logro de los objetivos preestablecidos.
Busca medir los aprendizajes solo en los limites en que aparecen planteados en los objetivos y desde la visión del supervisor que dirige la enseñanza.

Desventajas.
Los evaluadores no siempre cuentan con un buen estilo de escritura.

Los evaluadores pueden hacer que un trabajador mediocre parezca un empleado con alto desempeño.

EVALUACIÓN ESCRITA.

EVALUACIÓN ESCRITA.

     En la técnica de evaluación escrita se pide al calificador que describa los aspectos débiles y fuertes de comportamientos de empleados.
     En algunas organizaciones es la única técnica que se usan en otras, el texto se combina con otra forma, como la escala gráfica de calificación.

Ventajas.
Permite verificar el logro de los objetivos preestablecidos.
Busca medir los aprendizajes solo en los limites en que aparecen planteados en los objetivos y desde la visión del supervisor que dirige la enseñanza.

Desventajas.
Los evaluadores no siempre cuentan con un buen estilo de escritura.

Los evaluadores pueden hacer que un trabajador mediocre parezca un empleado con alto desempeño.

ESCALA FORZADA.

ESCALA FORZADA.


*También llamada método de elección forzada.
*Método de evaluación del desempeño.
*Desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la 2da guerra mundial para la selección de los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser promovidos.

Ventajas.
*Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales.
*Elimina el efecto de generalización.
*Su aplicación es simple.

Desventajas.
*Su elaboración e implementación son complejos.
*Exige un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL.


ESCALA GRÁFICA DE CALIFICACIÓN.
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación.
Contiene:
Filas horizontales------------------representa los factores de evaluación de desempaño.
Columnas verticales-----------------representan los grados de variación de los factores.

El método de evaluación individual por escala escala gráfica puede implementarse mediante varios procesos de clasificación.
Escala gráfica continua.
Escala gráfica semicontinua.
Escala gráfica discontinua.

Escala gráfica continua.
Es la más fácil de aplicar pero genera controversia debido a que solo se califica en base a dos puntos.


                     |______________________________________|
               Insuficiente.                                                            Excelente.

Escala gráfica semicontinua.
Esta escala maneja más puntos pero se sigue manejando en dos estatus insuficiente o excelente), la diferencia a la escala continua es que este nos indica el limite mínimo y el limite máximo.

                     |___________________|____________________|
             Insuficiente.                                                           Excelente.
Escala gráfica discontinua.
Esta gráfica es la más recomendada debido a que especifica exactamente el resultado de la evaluación, los estatus pueden ser insuficiente, regular, bueno y excelente.

                    |____________|_____________|_____________|
       Insuficiente.            Regular.                  Bueno.             Excelente.

Ventajas.
Bajo costo.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.
posibilita una visión integrada.

Desventajas.
*No permite al evaluador tener mucha flexibilidad.
*Tiende a generalizar los resultados de las evaluaciones.

Escala más eficaz----------------------2 modificaciones.
                                    ESCALA MIXTA UNIFORME.
El evaluador escoge entre tres enunciados para describir las características.
Añadir enunciados operativos y de referencia.


2. UNIDAD. EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO.

2. UNIDAD.
EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Sistémica apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo.
    La evaluación implica un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
    Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.


¿QUIÉN EVALÚA?


El gerente: es el responsable del desempeño de sus subordinados.
El colaborador. Algunas empresas permiten que el mismo empleado responda su desempeño.
El equipo de trabajo: el equipo responde por la evaluación del desempeño.

 ¿CUÁNDO?, ¿CON QUÉ FRECUENCIA?


El tiempo con que se debe realizar la evaluación del desempeño no debe ser menor de dos veces, ni máximo de cuatro veces durante el año, por lo que el propósito es mejorar la actitud y motivar a los supervisores.


EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y FAMILIA EN EL DISEÑO DEL PUESTO.

EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y FAMILIA EN EL DISEÑO DEL PUESTO.

Hoy en día las organizaciones prestan más atención y dirigen más recursos a ayudar a los empleados a equilibrar las exigencias del trabajo y la familia. En esta tensión entre entre trabajo y familia hay diversas variables relacionadas con el cambio demográfico de la fuerza laboral.
     Ha surgido la tenencia, si bien no tan acusada como se creía, de que algunas empresas tratan de cumplir con las necesidades de empleados diferentes ofreciendo esquemas flexibles de trabajo.

*El puesto compartido: es un esquema de trabajo en que en el que dos o mas empleados se dividen las responsabilidades, horarios y prestaciones de un trabajo.

*Los horarios flexibles: son otro esquema de trabajo en el que los empleados deciden cuando se presentan a la oficina.

*El trabajo a distancia: se refiere al esquema en el que se permite a los empleados trabajar en su casa parte o todo el tiempo.

DESCRIPCIONES Y ESPECIFICACIONES DE PUESTOS.

DESCRIPCIONES Y ESPECIFICACIONES DE PUESTOS.


No hay un formato uniforme para la descripción de puestos. Sin embargo, las descripciones útiles y bien escritas llevan la siguiente información:

Título del puesto: El nombre del puesto y otros datos de la identificación, como la clasificación de salario y prestaciones.

Resumen: Uno o dos enunciados breves de la finalidad del puesto.

Equipo: Enunciado claro de las herramientas.

Ambiente: Descripción de las condiciones del trabajo.

Actividades: Descripción de los deberes, responsabilidades y comportamientos del puesto. Se mencionan también las relaciones sociales del puesto.

CUESTIONARIO DEL ANÁLISIS DEL PUESTO.

CUESTIONARIO DEL ANÁLISIS DEL PUESTO.

Procedimiento estructurado que se utiliza en el análisis del puesto de trabajo por el que se describen los puestos en función de las actividades del trabajador.
El cuestionario de análisis de puestos se basa en un sistema de rasgos centrado en la persona que permite su aplicación a diferentes puestos de trabajo y organizaciones sin necesidad de modificaciones. Un inconveniente notable es su longitud.
Asimismo, el proceso que se sigue para habilitar a una organización de empleados como agente negociador ante una unidad empresarios / empleados.

CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS.

I. IDENTIFICACIÓN
a) Denominación del Cargo

b) Dirección/Facultad/Departamento/Sector/Unidad

Sede:

 

 

c) Nombre del Funcionario Encuestado:
Carga Horaria
Semanal:
Horas Extras
SI
NO




II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES


II.1. Objetivo del Puesto (Describa la razón de que exista el mismo y su finalidad)








II.2. Principales Funciones. Enumere las funciones de su puesto de trabajo comenzando
 por las más representativas a las menos significativas, así como las tareas que resultan necesario 
realizar para el cumplimiento de las mismas.


Funciones:
Tareas




II.3. Análisis de las funciones que realiza. Según la interpretación de los problemas que se
presentan en el desarrollo de las funciones asignadas, seleccione la opción que considera 
más aproximada.

q  El trabajo consiste, básicamente en la aplicación estricta de reglas e instrucciones simples, establecidas por la institución, en las que contemplan prácticamente todas las alternativas que pueden presentarse en su realización.
q  El trabajo supone el manejo de normas, procedimientos y precedentes diversos no previstos en su totalidad, por lo que se requiere un cierto proceso personal de interpretación y elección de las líneas de acción más adecuadas.
q  El desarrollo del trabajo se orienta, de manera genérica, por los criterios y programas específicos establecidos por la institución para cada departamento.
III.2. Indique la responsabilidad que debe asumir al desempeñar su trabajo:

III.2.1. En su cargo, es responsable por el manejo de información confidencial:

SI




En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el tipo de información confidencial:

 1
2
3
4
5


¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de la información confidencial?

 1
2  
3
4
5

El mal uso de esta información se detectaría en los siguientes plazos:


Antes de 1 Mes

En 6 Meses

Más de 1 año

III.2.2. En su cargo, es responsable por el manejo de dinero, documentos, etc.:

SI

NO


En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el monto de dinero, documentos, etc.

 1
2
3
4
5

¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de dinero, documentos, etc.?

 1
2
3
4
5

El mal uso del dinero, documentos, etc. se detectaría en los siguientes plazos:


Antes de 1 Mes

En 6 Meses

Más de 1 año

III.2.3. En su cargo, es responsable por la operación y/o cuidado de equipos y herramientas:

SI

NO


En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el tipo de operación, así como el equipo 
y herramientas que utiliza:

 1
2  
3
4
5

¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de equipos y herramientas?

 1
2
3
4
5

El mal uso se detectaría en los siguientes plazos:


Antes de 1 Mes

En 6 Meses

Más de 1 año


III.2.4. Describa los errores que pueden suceder en este puesto de trabajo (de acuerdo 
a las funciones descritas en los numerales II.1 y II.2 del Formulario), e indique con qué 
facilidad o dificultad se pueden detectar los mismos.